在包铝运营转型启动大会上，麦肯锡公司全球董事王炬讲了一个“熊猫和老鼠”的故事，给在场的中铝集团领导和员工留下了深刻印象。
　　在气候宜人的温带地区，专以某一类竹子为食的大熊猫，由于人类的扩张，生存环境日益压缩，没有足够的竹子来维持它们的种群，因而成为国家珍稀保护动物;而同为哺乳动物的老鼠，无论人类如何用心良苦、挖空心思都无法使其灭绝，却因为对环境的应变能力强而能与人共舞。
　　是做对生存环境比较挑剔的“熊猫”，还是做特别适应外界环境、生存能力极强的“老鼠”?这是中铝总经理熊维平希望每一个员工都要回答的问题。
　　作为有色行业龙头企业，中铝公司曾经是央企盈利大户。2006和2007年，中铝每年盈利200多亿元，盈利位居央企前十，年收益增长率央企第一。2008年9月，国际金融危机爆发，国际、国内铝价大幅下跌，行业发展陷入低谷。2008年和2009年，中铝成为央企亏损大户，电解铝停槽，氧化铝压产，干部员工降薪，企业面临生存危机。
　　熊维平和新党组成员上任后，迅速开始了一场扭亏攻坚战，同时展开中铝的战略转型，打造“最具成长性的世界一流矿业公司”。
　　追求完美、挑战卓越，必然经历痛苦的蛰伏、质变。中铝转型是涵盖战略转型、结构调整、业务布局等多方面的再造之战。2010年工作会议上，熊维平指出：“亏损不是金融危机给我们带来的，更不是竞争对手给我们带来的，主要是我们的基础管理滑坡了。投资、结构调整代替不了基础管理，只有全力抓好基础管理才能真正的提升竞争力。而运营转型是强化基础管理的重要抓手和平台，是战略转型的基础。”
　　2010年开始，中铝陆续选取了西南铝、山西华圣、华泽铝电、山西分公司等十几家企业作为试点，在咨询公司麦肯锡的帮助下，广泛开展以“挖潜增效”为核心的运营转型工作。对此，熊维平表示，运营转型是公司管根本、管基础、管长远的一件大事，是一项具有复杂性、挑战性和长期性的工作，是“一场脱胎换骨的深刻革命”。
　　所谓脱胎换骨，必定是一个如蛹化蝶般痛苦的过程。几十年来的作业习惯一旦扭转，几十年的管理模式一夕调整，谈何容易?当然，如果能够成功地从传统中破茧而出，就将迎来广阔的翱翔空间。
　　2010年，中铝打赢了控亏增盈攻坚战，全年实现盈利。2011年，中铝整体经营状况进一步好转。2009年至2011年，中铝实现了从年亏损70亿元到盈利30亿元的转变。
　　对于这一“蝶变”，中铝人有怎样的认识?几个月来，运营转型取得了怎样的效果?带着这些问题，《国企》记者走访了西南铝、华圣、华泽铝电、中铝山西分公司和山西铝厂等运营转型试点，目睹了运营转型变革给中铝带来的新变化。
　　拨云见日
　　薄雾笼罩中，汽车缓慢地在一条条幽暗的隧道中穿行。山脚下，西南铝公司厂房及生活区的一排排房舍，连同那山坡上的橘树、崖壁上的野花，构成了一幅山城初冬即景。
　　几十年前，为了给国防工业提供精密铝材，三线建设者住着干打垒，喝着稻田水，在这里建起了一座依山傍水的现代化工厂。如今，西南铝已经成为我国最大的铝加工企业，多年来为神舟系列飞船、嫦娥一号、天宫一号、国产大飞机提供了材料支持，为国防军工做出了不可替代的贡献。
　　金融危机的到来，打破了这里静谧祥和的氛围。不仅是西南铝，而且整个中铝公司都陷入了亏损泥潭。那时起，西南铝厂区欢笑声开始减少，不少人的眉梢笼罩着一层愁云。
　　还好，眉梢的愁云并没像山城大雾那样盘桓太久。
　　2011年8月1日，按照中铝公司的总体部署，运营转型之战在西南铝全面打响。从此，有着近50年辉煌历史的中国铝加工业龙头，站立了在一个新的起点上。三个月来，运营转型工作小组及试点单位相互配合，齐心协力，从小处入手，从细微着手，开展了一系列卓有成效的工作。记者记录了西南铝运营转型工作中的点滴，折射出西南铝企业转型的艰苦探索和大胆实践，更折射出西南铝企业转型的勇气与信念。
　　大塘四循环站为熔铸厂三车间提供循环冷却用水。按设计要求，大塘四循环站采取的是全天24小时供水，而熔铸厂三车间每天实际生产时间用水只有12~13小时，水泵每天约一半的时间在空转，耗费了大量的电能。
　　运营转型项目组通过分析，认识到主要的原因在于与熔铸厂缺少实时的联系。通过沟通，他们在大塘四循环站放一条信号线至熔铸厂三车间，当不生产时计控中心水泵延时30分钟自动停机，而需要生产时立即启泵。仅此一项，就能年节约电能6.5万千瓦时。
　　冷轧厂运输涂层机列铝卷的地爬车和天车，经常会对铝卷产生印痕和碰伤，每年因此产生的废品占技术废品的20%左右。冷轧厂涂层机列运营转型工作组和班组员工集思广益，提出在天车钩头上增加胶皮和废轮胎，在地爬车上用钢板重新固定底座，并增加软垫。通过1个月的实施，印痕和碰伤分别比上半年基数降低8%和18.9%。
　　长期以来，在熔铸区域，5A65合金都是使用高品位的原铝锭，生产成本居高不下。运营转型工作开始后，运营转型工作组和熔铸厂一起通过采用成本树、产品价值流和“5个为什么”等科学的问题解决和分析方法，决定用少量低品位铝锭代替高品位铝锭的方式来降低成本。在生产2个熔次的5A65合金时，减少投入高品位铝锭近5吨，在保证产品质量的基础上，节约了生产成本4万多元。
　　作为铝加工板块的首家试点企业，西南铝开展运营转型工作时，从其他加工企业抽调了不少骨干。西南铝的运营转型工作中诊断出的问题，采取的解决办法，对这些外来骨干都起到了明显的启发作用。一位外来骨干就对记者表示：“西南铝的改善方式针对性很强，在铝加工行业中具有很高的复制推广价值。”
　　通过运营转型试点大作战，西南铝的亏损被终结在 “十一五”。2011年1至11月，在面临严峻形势的情况下，西南铝压延厂和锻造厂均提前完成了全年内部利润指标。
　　鱼跃龙门
　　黄河之水一路浩浩荡荡，在华山脚下拐了个大弯，掉头东去。拐弯处的山西运城市，分布着中铝旗下的华圣、华泽铝电、山西分公司和山西铝厂等几家企业。
　　2010年深秋的一个早晨，秋风卷起了片片黄叶，日光虽然刺眼，却已是凉凉如水。山西分公司总经理助理、第一氧化铝厂厂长郭庆山刚刚走出家门，就接到通知：“按照单位安排，你被派往抚顺铝业参加运营试点培训。”
　　到沈阳报到时，郭庆山对运营转型和即将开始的培训几乎谈不上有什么认识。跟几十名同样来自中铝各分公司的同事一起，郭庆山跟着麦肯锡的老师学习了将近一周，总算对运营转型有了初步的认识：“运营转型是一场由企业最高层发起，涉及企业管理全过程、全部专业、所有人员的运营变革，核心是追求完美、创造价值、减少浪费、持续改进。”
　　四个月的培训，郭庆山学会了利用问题树、鱼骨图、能耗桥等先进的工具分析问题，也逐渐接受了“管理层为持续改善而存在”的全新理念。最重要的是，他完成了思维和理念的转型。“以前，我们习惯于针对问题本身寻求解决办法，现在我们学会了从本质上解决问题，学会了围绕减少浪费、创造价值来寻求改进方案。”
　　在电解铝车间，记者看到，打料锤每3分钟打入电解质一次，以便氧化铝能顺利进入电解槽。电解质遇到锤头后冷却凝结，往往会形成直径40mm的大包，一线工人管它叫“壳头包”。壳头包会堵塞物料通道，影响生产效率。以往都是采取头痛医头脚痛医脚的办法，即电解工加强巡视，见包就打。电解槽内部的温度高达900多摄氏度，即使在初冬季节，记者在一米外也觉得暖烘烘的。酷暑时，打壳头包的痛苦可想而知。因此，在过去，工人普遍采取一个拖字诀，尽量把敲打工作留给下一班。
　　从沈阳回来后，郭庆山组开始织电解一厂员工，尝试从根本上解决这一问题。通过现场观察，展开头脑风暴，应用问题树分析，终于弄清楚了壳头包形成的原因，即电解质发粘和锤头停留时间过长。原因找到后，问题也就迎刃而解。如今，电解一厂的壳头包总体数量减少了70%。
　　直流电接地，是一个很难发现的安全生产隐患，电解铝车间普遍对此习以为常。运营转型开始后，华圣电解铝厂二车间的高炳红积极地利用所掌握的先进工具，对问题的产生进行分析，最终，较早地在同行业中攻克了这一难题。如今，无论是哪一个部位出现直流电接地，高炳红他们都能很快地查找出来。
　　汇涓滴而成大海，无数个关键细节的改善，为中铝带来了蔚为可观的成绩：以山西分公司和华泽铝电和华圣为例，截至10月底，三者的运营转型短期效益均已接近或超过1000万元。
　　运城，是鱼跃龙门故事的发生地。如今，这块热土上的几家中铝家企业，正上演着自我超越、自我挑战的新传奇。在中铝14家试点企业中，这样的传奇并非个案。
　　不竭动力
　　运营转型也叫精益转型，就是加强企业基础管理工作，实现企业全员工作方式、理念、思维和行为等所有工作转变到精益求精、追求完美上来，使之成为一种工作习惯。它是企业全员、全面、全方位、可持续改进的管理变革。
　　中铝24万员工的“总动员”，一个个技术、管理瓶颈被打破，背后是推动运营转型成为制度的动力机制。为了给这场持续深刻的“蝶变”提供不竭动力，熊维平提出：“领导重视是关键，广泛参与是基础，科学方法是根本，深化改革是动力，专业化团队是保障。”
　　激励政策，在运营转型过程中扮演着重要角色。为了确保运营转型的可持续性，中铝总部将运营转型收益的15~20%作为绩效工资反馈给企业作为正向激励。运营转型成为员工增加收入的重要途径之一，大大调动了普