开拓者
　　7月17日，神火股份董事会发布了一则股票交易异常波动公告，称公司股票7月15日~17日连续三个交易日收盘价格涨幅偏离值累计达到20%，但经过调查核实，公司并不存在应披露而未披露的重大信息等情况。并且承诺，未来3个月内不商议和筹划重大资产重组、发行股份等事项。
　　从宏观上看，神火股票连续三天累计涨幅超过20%与大盘整体冲高不无相关，但同时也反映出市场对神火的青睐有加。
　　青睐源自信心，而信心源自事实。按照李崇“做强铝电，发展煤炭”的战略思路，近几年来，神火在煤炭、铝电两个战场收获颇丰，并且经受住了全球性经济危机的考验，实现了二者的优势互补。
　　在煤炭方面，储量不足一直是神火的“短板”。虽然以煤城著称的永城是全国六大无烟煤基地之一，地下储煤31.5亿吨，但其中只有15亿吨属于易开采的部分。并且，神火仅占这些储量中的17%，资源的制约可想而知。
　　没有了煤炭就没有了一切，神火必须寻找新的资源，设法延长产业链和提高煤炭的利用率。
　　2003年，神火重组了许昌梁北煤矿，并复制新庄矿的经验，配套新建了选煤厂、铁路专用线。
　　2005年以后，神火又先后收购控股了汝州市庇山三矿、禹州市边沟煤矿、新密市李岗煤矿、许昌市昌隆煤矿，投资参股了年产300万吨的新郑赵家寨煤矿等。随着这些项目的改扩建和相继运营，今明两年，神火的煤炭产能有望达到1000万吨。较之2008年的480万吨翻了一番。
　　省内资源毕竟有限，而且还要与省属大型企业竞争竞争，神火的煤炭资源整合之路走得并非轻松。这一度让刚刚于2005年执掌帅印的李崇非常苦恼——明知发展煤电铝一体化，必须靠更多的煤炭资源来支撑，却常常遇到各种阻碍。因此，他常常夜不能眠。
　　一番痛苦之后，他最终选择了新的开拓路径，开拓省外和国外资源。
　　2006年，神火取得了澳大利亚昆士兰州波文盆地塔瑞宝煤田2.2亿吨煤炭资源的勘探许可证，并在当地注册了以矿产资源勘探、开发和贸易为主营业务的全资子公司——神火国际集团有限公司。据了解，该项目规划年设计生产能力400万吨/年，神火成为河南第一个跨国整合煤炭资源的企业。
　　2009年年初，神火又在山西取得了一处地质储量12亿吨的煤炭资源，成为河南跨省一次性整合资源最多的企业。
　　以上这些一系列的煤炭资源整合，不仅夯实了神火生存的基础，而且为李崇在电解铝行业大展身手、壮大煤电铝产业链提供了必备的条件。
　　煤炭是资源密集型行业，产能虽大，但价格不高；铝是资金密集型行业，产能不大，价格却很高，生产1吨铝相当于30吨煤的产值。而生产铝的最大成本是电，神火有煤和电厂，可以用低于市场价格的自发电，降低生产铝的成本，从而提高所产铝的市场竞争力。
　　因此，自2000年重组永城铝厂并当年实现盈利之后，初涉电解铝行业的神火表现出了极大的热情。
　　但是，怎样才能在短时间内让神火的铝产业壮大呢？如果沿袭过去投资新建的“重打锣鼓另开张”的老路，不仅耗时耗资耗力，而且不利于资源的优化配置，甚至会使竞争不断加剧。于是李崇把目光投向了资本运作，决定走兼并重组之路。
　　正是基于这样的思路，2006年，神火成功整合重组焦作沁澳铝业公司，以较低的成本实现了对包括年产20万吨电解铝、15万吨铝深加工和配套装机容量300MW发电机组项目的绝对控股权，一举成为河南第二大电解铝生产企业。
　　然而在李崇看来，上规模容易，向规模要效益难，就像他经营煤炭一样，必须调整好产品结构，拉长产业链，才能在市场竞争中掌握主动权。于是，在重组沁澳铝业的基础上，神火又先后新建了沁澳、商丘阳光铝材公司，从事板带坯料的加工，在上海建设了年产5万吨高精度铝箔项目，填补了国内超宽幅双零箔的空白。这些项目使神火实现了从电解铝到铝材加工的延伸。
　　2009年2月，神火集团又以7.4亿元并购商电铝业集团下属鑫丰铝厂，实现了两大集团的战略重组。
　　至此，神火已成为国内大型原铝生产商，位居行业第二。
　　2007年6月，在河南省政府的推进下，神火与豫联能源、伊川电力共同发起成立了河南有色金属控股有限公司，李崇任董事长。按照公司发展规划，在2008年~2012年间，河南有色控股将对省内铝业资源进行联合重组，建立完整的铝工业产业链条。达到一定的经济规模后，争取实现河南铝业资源的整体上市。
　　神火壮大了。但李崇仍一如既往地保持着低调。在互联网上搜索他的名字，除了全国两会期间，他接受了一个简短的采访外，再也没有其他消息。在集团的一次民主生活会上，有员工向他提出这个问题，他回答说，神火发展得好，不是我一个人的功劳，是我接的棒好。
　　他的谦虚并不能掩盖他的成绩。神火在中国500强中的排序2008年比2007年前提了102个位次，“神火股份”被评为2008年度中国上市公司百强金牛企业。
　　怀仁者
　　2月28日，神火集团以7.4亿元并购商电铝业集团下属丰源铝电鑫丰铝厂的协议签订，实现了两大集团的战略重组。
　　众所周知，自去年全球性经济危机爆发以来，电解铝行业一直处于亏损的状态。神火也不例外，2008年四季度铝价下滑严重拖累了其公司业绩，今年一季度仍处于显著亏损状态，直至二季度才扭亏为盈。
　　在自身都难保的情况下，今年年初，神火何以再次出手并购商电铝业的鑫丰铝厂，并且以高于市场预期的价格出手？
　　除了对电解铝行业继续看好的因素之外，这次并购更多地体现了神火的责任。
　　“我们完全可以等它破产以后再低成本收购，但鑫丰铝厂的几千工人也将因此而下岗。也许有人会说我们不顾及股东的利益，没有为他们创造最高价值，其实企业破产后收购，恢复生产是需要大量投入的，而且可能造成大量专业技术人才的流失。这其实是眼前利益和长远利益的问题，就看企业及其决策者如何取舍了。”王进第一次向外界道出了神火的初衷。
　　追求利润最大化和履行社会责任，是贯穿当代企业发展中的矛盾。公众有公众的看法，企业有企业的苦衷。去年汶川大地震时，万科董事长王石因为一句话，其公众形象一落千丈，虽然他很多年前就在做慈善事业，而且一直在做。
　　其实，李崇也有一句话曾经受到诟病，包括神火的一位董事在内。这句话是：“宁可少赚一个亿，绝不工亡一个人。”
　　从人的生命价值来看，它是无价的，从股东的利益来看，企业应该追求利润最大化，这两者孰重孰轻？李崇的话里已有了答案。
　　幸好，股东和员工们都理解他的意思，他只是想在尽力追求企业发展的同时，让大家认识到员工的生命是不能用金钱来衡量的，要想方设法保护工人们的生命安全。
　　他甚至把安全问题上升到了哲学的高度。他认为煤炭企业之所以事故频发，是因为“本质”上有问题，就像一个玻璃杯一样，本质上就容易破碎。所以，他的目标是把神火建设成一个“本质安全型企业”。
　　在神火，除按国家规定提取安全经费外，还不遗余力地增加安全投入，以治理大隐患、抓好大系统、防范大事故为重点，在技术、装备、管理、培训上追求无疏漏。
　　“本质”的理念还被李崇用在了管理上。他认为神火的发展最终还要靠团队和文化，要敢于放权、善于放权。董事会、监事会、经理层各司其职，年初定目标，一个季度一次小考核，半年一次大考核，年末算总账。而他自己主要考虑企业发展战略问题。
　　他为神火制定了这样一个目标：到2010年，煤炭产量达到1200万吨，煤炭洗选能力1200万吨；电解铝产量100万吨；铝加工能力达到80%以上；总资产320亿元；销售收入300亿元；利税60亿元。
　　这个目标能否实现？或许明年年底你在某个小面馆吃饭的时候，能看到一个人正面带微笑。
　　

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