重组中的迷路
　　2003年196家,2004年178家……2009年129家,2010年9月123家,目标100家。有目共睹,央企数量正在逐年减少,这种“缩水”本应是促进央企做大、做强、做优,提升其发展质量的行动,但本轮整合却有为兼并而兼并之嫌。
　　过去几年,国资委的重组思路已由最初的“扭转央企行业分布过宽,资源配置不合理”调整为“扶持行业排头兵”,并形成了一条不成文的依据,“三年时间做到行业前三,否则,国资委给你们找婆家。”
　　此次,据多家央企人士反映,国资委的重组标准并不清晰,至少有三套:第一、行业排名靠后;第二、资产规模偏小;第三、业绩考核效益差。满足三者之一的央企即可能被重组。而在祝波善看来,起主导作用的标准是国资的绝对大小。即便业内排行前三,只要规模不够大,照样被整合。
　　“什么样的企业才能够重组别的单位？明确的战略思路、经营管理方针是必备条件。但滑稽的是,具有这些资格的企业往往是央企整合中的被重组方,优势一方多数只因垄断效应而效益较好。而这些企业即便吸收了优秀资源,也无能将其好好利用。”祝波善说。
　　祝告诉时代周报,一直以来,国资委将央企数量减少当做重大任务来推进,但整个过程由于缺乏明确导向和战略目标,直接催生了差企业兼并好企业的怪象,也使得“中投2号”偏离了预设轨道。
　　事实上,对于进入资产公司这种重组模式,最终效果取决于资产公司的定位及运作模式。而从目前来看,国资委仅将国新公司的成立当做央企减员的“手段”,这种舍本逐末的做法本质上只能将整合过程后推,并且增加了整合难度。
　　财政部财政科学研究所国有资产研究室主任文宗瑜指出,国新“收编”央企非常容易,但其面临的“二次整合”难度很大。第一难在于人事干部的安排;第二则是坏账死账等历史遗留问题的解决;第三涉及如何有效实行产业链整合。此外,国新公司不同于国资委,作为下属单位,它无法进行行政化整合,只能依靠市场化、产业化、产权化的手段。这堪称“第四难”。
　　而黄小鹏认为,下一步,如果“中投2号”不考虑整合旗下资产,从某些领域适度退出的话,它将很难驾驭,甚至可能为整个央企重组带来更多负面效应。

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