方案完成以后，山东铝业和兰州铝业的业务进入了中国铝业，这个方案的创新性在于一、它是第一个在香港、美国两地上市公司，同时合并两家。第二也是第一个完全通过吸收合并解决股改，第三方案完全时，是国内上市公司规模最大的项目。第四、也是第一次确定了以A股价格为主导的定价机制
　　经过这一次重组实践，我们有六点体会，简单的说，第一任何资本运作必须服从公司发展战略 ，第二利益相关方，第三公司业务的整合，才能实现最终目标，第四是资本市场的的运作，要充分考虑市场发展，第五是资本市场的日趋成熟，与监管的完善，是成功实施资本运作的有效广泛。第六资本运作的主题必须是素质良好，成长型好，被市场充分认可的公司。
　　有关公司吸收并购的案例有书面材料，这里面简单做一个回顾，我们参加这一次公司治理论坛，除了向各位专家学习之外，借这个机会交流一下中国铝业的发展，我讲两个观点，第一个观点，是实施全方位，使中国铝业实现产业升级，再造竞争新优势的必由之路。
　　去年由美国所引发的国际金融危机，对全球的实体经济造成了非常大的影响，全球和中国的铝行业也受到影响，2008年出现了罕见的影响，2009年也是全行业亏损，经过了一年多的冲击，使我们公司管理层的头脑更加清醒，我们在发展过程中所面临的困难和问题的生存的原因看得更清楚，我们认为从深层原因来说，这个都不是金融危机带来的，也不是这个行业产能过剩带来的，更不是一大批竞争对手带来的，我们认为根本的原因是在于我们过去快速发展的过程中，对一些深层的基础性的结构问题还没有很好的认识。
　　如何化危机于机遇，把握后危机时代实体经济去产能化的特征，把握后危机时代中国经济增长方式的转变的要求，我们的认识和结论是，中国的铝业已经进入了一个较为漫长的产能过剩，竞争激烈。中国铝业必须进行全方位调整，才能实现产能优化升级，才能继续保持在行业的领先地位，行业的排头兵和领头羊的地位，我们说全方位深入结合调整，指的是要按照行业的发展规律，按照国家的政策，进行高起点高标准，高质量的结构调整。
　　具体说就是我们的产业布局要向资源、人员和消费市场的密集区集中，产品要向高市场竞争力转变，生产要符合低碳转变，经营要向高效率转变，管理要向精细化转变，我们的工艺技术要向生产过程的生态化、人员资源减量化转变，要按照公司发展战略，继续实施并购重组业务诊断，打造国际竞争力的完整的产业链，我们还要继续推进走出去的国际化战略，在独立开发或者是合作开发海外矿产资源同时，积极的向我们国家高耗能的产业移向国外。

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